一般的生產制造業有13周、26周滾動計劃(預測)，小批量、長周期的行業甚至更長。這是在影響供應鏈未來13周、26周甚至更長時間的產能安排。有些料號會設安全庫存，大致是幾個星期的用量。計劃的核心職能就是制定預測和設定庫存水位。

當然，做過計劃的人都知道，不管是在哪個行業、哪個公司，計劃都離不開跟短缺做斗爭。催貨加急是計劃人員生活的一部分，這是在彌補計劃或執行的不足。從時間段上講，催貨加急只是影響幾天到一周，安全庫存影響幾周到1個月，而需求預測則影響未來的幾個月。于是就不難看出，計劃職能對公司最大的貢獻是在預測上。這也意味著計劃的主要精力應該放在預測上。

但很多公司實際上并不如此。比如在一個制造企業，計劃人員過半的精力花在跟供應商催料上。這和公司所處的行業有關：該公司生產手機配件，而手機行業以生命周期短、需求變動大著稱。但是，根本原因卻在于公司對計劃的定位：該公司明確規定催貨的任務歸計劃。原因很簡單：計劃理解哪個需求最緊張，知道哪個料的優先級別高。

這看上去有道理，卻造成兩個問題：對供應商來說，如果提供多個料，而這些料由多個計劃員負責的話，出于自己的業務需求，每個計劃員都想把自己的料列為最重要，沒有統一的窗口來協調優先級，是個問題(這也是為什么在很多公司，供應商催貨的任務由采購來統一協調)；供應商的問題還是小問題，公司的問題可就大了——計劃員過半的資源用來追料，勢必花在計劃上的時間就少，導致計劃的先天不足，得執行上來花更多的精力來彌補，形成上面說過的惡性循環。

計劃職能的天職是抬頭看路。如果把它變成低頭拉車的執行職能，比如催貨，這對整條供應鏈來說就是悲劇。成本就很難做下來、速度就很難做上去。這樣做也改變了供應鏈的方向：計劃催采購、采購催供應商、供應商催下級供應商，大家的注意力是朝后的。

如果大家的注意力都朝后，面向供應，那花在需求管理上的精力就有限。需求管理不到位，給供應管理帶來更大的挑戰；供應管理跟不上，更多的注意力被吸引到供應端，留給需求管理的精力就更少，導致需求管理做得更加不到位。這就形成惡性循環。

觀察那些運營做得差的公司，有個共性：就是其供應鏈的方向是朝后的，公司的大部分注意力集中在供應端。供應端的問題大都是結果，比如由緊急需求導致，都不是原因。如果給供應商充分的采購前置期，供應商能有多少問題呢？在運營水平高的公司，更多的注意力都放在前端，比如華為的聽炮聲，就是把團隊的注意力集中在需求發生的地方。需求理順了，供應端的很多問題就迎刃而解。計劃職能在這里扮演了至關重要的角色。