根據筆者從渠道商獲得的消息來看，目前在渠道處擠壓的庫存非常多，有大量的兒童手表并未到消費者手中去。該渠道商反饋，這種現象出現主要是因為在兒童手表產業的前期魚龍混雜，很多廠商沒有研發能力，直接套用公版公模就在出貨。如果兒童手表不在個人體驗和產品個性上進一步下功夫，這塊市場很難撬動。

近日，上海藝時網絡科技有限公司CEO吳彬接受了筆者的采訪。作為前華為終端架構設計部的負責人，吳彬組織和參與了P6到Mate7等多款明星產品的設計。超過17年的工作經驗，吳彬擁有豐富的硬件設計及管理經驗。針對市場入場者太多這個話題，吳彬認為在經歷這波洗牌之后，真正有實力的公司會保留下來，未來能夠把軟硬件結合做好的公司將會具有競爭優勢。

以下為本次對話的精彩節選：

“京東幾百款兒童手表渾水摸魚，父母挑花了眼”

Q：您在華為多年，為什么選擇離開華為終端？

A：到了今年，華為手機業務已經成為國產手機排名第一。這個時候，可以說是已經很成功了，留在華為，不再是創業，而是守業。

對于我個人來說，我還是喜歡做一些創新性的東西，不喜歡按部就班的做事。很多人說世界很大，想出去看一看。我在華為工作17年，歲數已經不年輕了，如果再不出來看看，可能就沒機會了，就溫水煮青蛙了。近幾年，整個社會變化很大，特別是互聯網帶來的變化，對于還有夢想的人而言，是個窗口期。

Q：為什么會選擇兒童手表作為創業方向？

A：我們認為手機是紅海，競爭很激烈，差異化很難做。穿戴類產品相對來說還是一個藍海。另外，也因為我們都是父母，小孩基本上都在小學、幼兒園階段，我們認為兒童手表是剛需，競爭環境相對較好。所以我們決定切入這個市場。

Q：兒童手表這一波洗牌的原因是什么？

A：首先是可穿戴設備的需求點比較離散，不像手機的功能需求很集中，通信、娛樂、社交、上網、照相等都是基本的功能需求。以兒童手表為例，既有父母的需求，也有兒童的需求，這兩個需求往往是矛盾的。

其次是可穿戴設備的體驗還不好，因為智能穿戴的門檻其實要高于手機，對于體積、功耗的要求更高，因此在硬件設計上更加復雜。其實智能手機的引爆也是一個漫長的過程，一開始體驗也不好，直到iphone發布，Android出現，加上中國移動互聯網的興起導致智能手機對人的生活剛需緊密結合，這才真正引爆了智能手機的需求。兒童手表的體驗增強需要元器件、芯片、整個產業鏈，包括應用、電池技術、整機設計的整體提升。

還有一個問題是產品同質化，很多家直接拿公板來做。很多很差的產品也在渾水摸魚，對于父母來說也是挑花了眼，京東上幾百款兒童手表，不知道選哪一個。其實去年很多小公司今年都已經洗牌洗的差不多了。

“硬件總是會越來越便宜，內容則不會”

Q：您覺得價格在兒童手表競爭中起到多大作用？

A：當你產品沒有滿足剛需，產品同質化的時候，用戶就看價格。

大家都覺得iphone是好東西，但沒有人會在意iphone賣得貴。但是一般的千元機，都沒什么差異化，這時候大家反而開始討論性價比了。

在智能穿戴上，拼價格是可以上量，但是想做出一個爆款的產品，一定不能拼價格，要以服務和體驗為主。我們作為新品牌，一開始也不會追求很高的利潤，我們會以合適的價格售賣。目前的兒童手表從300多到900多都有，雜牌太多，成本差異很大。我們認為隨著產品質量的提升均價會往上走，但目前的最高價已經很高了。

簡單的拼價格，其實最后就是拼誰有更多的錢來維持與競爭對手的消耗，這種方式不可持續。我覺得樂視的做法可以借鑒，因為在硬件不斷降價的同時，內容和版權在不斷的漲價。硬件的價格總是會越來越便宜的，而且會隨著時間而貶值，但內容不會。當硬件的差異化越來越小的時候，內容的差異化是一直存在的。看完《太陽的后裔》，再看《歡樂頌》，不斷會有新的內容出現，永遠不會失去新鮮感。

Q：內容也會成為兒童手表的護城河么？

A：如果兒童手表只是打電話和定位，這個沒有門檻。我們理解的護城河分幾個維度：

第一個從硬件角度，現在可穿戴的設計難度是比手機高的。我們的研發團隊都具有較深厚的從業經驗，在硬件設計、軟件設計、綜合性能、質量、通信信號等方面的研發實力，我們相信比國內其他研發團隊要高。

另外從供應鏈角度來看，我們還是積累了不少人脈。別人可能以現在的量去跟供應商談什么都談不到，但是我們去談可能就沒什么問題。

第二個從內容角度來看，因為我們跟樂視、喜馬拉雅、蜜芽等內容提供商合作，所以我們在兒童內容方面也有很多的優勢。比如故事、音樂、教育類的音視頻。喜馬拉雅的音頻資源目前是NO.1的，蜜芽是母嬰社區做得很好，樂視的兒童視頻生態做得很好。過去的兒童手表主要從父母需求出發，認為兒童手表就是滿足定位功能。但是真正使用兒童手表的兒童的需求沒有人來滿足。必須讓兒童自己喜歡戴這個手表，這樣的產品才有價值。

我們希望在合適的價格下，提供相對同類產品更好的用戶體驗，讓小孩子自己喜歡戴。

Q：內容增加了，兒童手表的產品形態是否會改變？

A：我們的第一代產品是沒有屏幕的，當時更多考慮父母和老師的需求，小孩可能就是看看時間。

第二代產品對小孩的需求考慮多一點，因為現在的父母更加開放，還是愿意聽小孩的想法的。 小孩有很多不同的需求，有的說要聽歌、社交、交朋友，這種需求通常只有手機能滿足。小孩需要手機，但是家長不能允許，所以就需要這樣一個手表滿足他的部分需求。而且手表貼近人體，可以有各種傳感器，可以進行身體健康的監視。

在設計第一代產品時，我們擔心小孩的視力受到影響，所以k1是指針表盤的，沒有屏幕。下一代產品我們規劃了內容，必須采用電子屏，但為了保護視力，我們從屏幕上做到最優。當然這也給我們帶來挑戰，因為高清屏對于功耗、設計帶來新的挑戰，成本也會提升。但是在硬件上會帶來差異化和門檻。

“以技術優勢打造競爭力，新品將面世”

Q：您覺得跟競爭對手比，藝時的優勢和劣勢在哪里？

A：因為我們的產品是可以打電話的，所以現在主要走手機渠道。營商渠道是我們的優勢，從第一款產品開始，與運營商的合作就很緊密。通信渠道很熟悉，但在教育書店、機場等非IT渠道我們還是不太熟。比如小天才是將產品賣給書店的。關于未來的渠道版圖，我們將與“LePar”展開更全面的合作。

當然我們是新公司，在營銷、品牌方面有所欠缺，需要補足這個短板。競爭對手雖然研發一般，但是他們對營銷的投入很大，小天才、阿巴町、糖貓、360都是互聯網公司，都有大量的投入宣傳、推廣。我們認為，在產品同質化的時代，競爭的核心在推廣，但是當產品的差異化很明顯的時候，產品本身就是最好的推廣。

在技術上我們的優勢還是很大的，這在我們即將發布的第二代產品上將會得到體現，相信可以滿足大家的期待。

“以軟硬結合的方式，改善人們的生活”

Q：您希望藝時發展成一個什么樣的公司？

A：僅兒童手表行業來看，去年賣得最好的，第一是小天才，第二是360，第三是阿巴町，第四是糖貓。今年我們希望能夠進入一線梯隊。

我們的想法是以團隊的硬件實力加上跟樂視的合作，做互聯網新勢力。我們團隊部分人來自華為，我們認為華為是成功的公司，華為的風格是面向客戶，而不是只

做一個中間環節。我們的能力模型和風格也是直接面向客戶，我們不適合做賣水的，而是適合做賣金礦的。

單純做硬件或單純做軟件，都很難顛覆現有的巨頭。所以樂視希望用軟硬件結合的方式來顛覆傳統產業，我們也希望做硬件以及互聯網創新的公司。我們也在規劃其它的產品，比如運動人群，兒童產品只是目前漏出的冰山一角，未來我們會做廣義的智能硬件。從大的趨勢看，未來的機會點是如何改善人的生活，這本身就是一個偉大的使命。