關鍵字：聯想全球誓師大會 聯想三駕馬車 聯想互聯網+ 電子設計模塊
聯想總裁楊元慶在自己前不久開通的社交微博中寫道：“談互聯網+，再次說到我們要用新模式應對環境變化：剛入職聯想時，我騎著自行車在中關村送貨，那時候硬件好就行?，F在用戶需求多元化，硬件強大不夠，軟件要跟上，服務還要給力，客戶才認你！三位一體，缺一不可！”
消費者對聯想的品牌認知是一個正處于事業上升期的“中年男人”，這個形象在PC時代很好用。但在年輕化、消費化、社交化的移動互聯網時代，聯想沉穩的“中年大叔”形象不再奏效。從市場因素來看，聯想在手機業務上也出現了“中年危機”。
聯想的各個業務雖然都取得了不錯的成績，但是整體而言，聯想并沒有到安全階段，仍處在危險邊緣；現在是弱肉強食的時代，如果聯想不主動破局，未來連機會都不會有了，如果自己不挑戰困難，未來連困難都不會有了。
基于此，楊元慶在聯想全球誓師大會北京站宣布了聯想的重大轉型戰略：從以產品為中心的公司，向以用戶為中心的公司轉變。
“我們必須吃著碗里的，看著鍋里的，惦記著田里的，只有這樣才能夠確保不被淘汰。”楊元慶表示，也給各“三駕馬車”定下了硬指標：
PC業務：實現7000萬臺的銷售目標，沖刺23%的全球市場份額；
企業級業務：實現破50億美元營業額，把IBM丟掉的市場搶回來；
移動業務：智能手機銷售額突破1億臺，實現盈利。
此次，聯想提出在策略上要進行轉型，轉型的重要戰場是社交媒體。楊元慶表示，社交媒體的重要性無需多言，他要求經理以上高管至少開通一個社交賬戶“開門迎客”。
從創立的30年來，聯想經歷了貿工技、多元化、專注化、國際化、多元化等不同的時期，在這些發展過程中，聯想構建起了關系型和交易型的雙模式，這是聯想制勝的法寶，也是聯想的基因。
聯想將打破公司長期以來以功能劃分的大兵團(PC、企業級、移動等等)，圍繞著用戶細分市場，建立小團隊。業內人士認為，聯想此次組織架構的調整是歷史性的，首次打破聯想組織上大兵團的疆界，對聯想內部每個業務單元來說都將是巨大的挑戰。
對于三十而立的聯想而言，從單項全能到“硬件+軟件+服務”三項全能，這是一次巨大的轉變，也是傳統廠商發出的轉型最強音，種種舉措也證實其在市場競爭中未有絲毫松懈。
對于楊元慶來說，亦師亦父的柳傳志的完美卸任留下自己去挑戰天空的極限。
如果小米是一只輕裝上陣的兔子，可以靈活地在一個領域里閃轉騰挪；那么聯想像是一頭熊，雖然也可以奔跑，但必須要考慮到更多的重量和責任。
聯想的產品線是業界最全的，業務非常豐富。多年來，聯想憑借自己的戰略三|角理論打了不少勝仗。這三|角包括：一是看市場前景；二是看核心競爭力；三是資源。
善制造，重渠道一直是聯想的優勢，這家日趨國際化的廠商在其產品端的打造確實頗有特點，其深厚的產業鏈把控能力和經驗也被不少行業人士奉為經典。而現在，在品牌營銷端，聯想愈發時尚和活潑，互聯網營銷手法已日漸老道。而在產品產業鏈端，聯想種種舉措也證實其未有絲毫松懈。
實際上，我們細看一下聯想的核心競爭力，其實更多的確實是來自于其品牌、制造、產品運營這些“硬”方面，拿聯想自己人的話就是：這是一種端到端的整合，也是聯想的獨特模式。
對于產業中的后發者，往往需要借助這類手法對現有體系中的引領者進行超越。這在很多傳統的產品中比如復印機、相機、PC已經得到了體現。聯想在PC中通過這樣的方式最終成為了市場的老大。
但是，聯想缺乏互聯網創新基因，這是軟肋也是軟實力的缺失。在制造業向服務業轉型的大趨勢下，缺乏創新最重要的核心競爭力也會逐漸消失。這點與小米模式恰恰不同。
其實，聯想有一個造勢很久叫“神奇工場”內部項目，借此打造新的互聯網創新基因，加快了整個企業內部互聯網的轉型。聯想內部管它叫做“輕騎兵”，帶著進擊的使命。今年4月1日正式運營，基于互聯網模式運營智能手機、智能硬件、智能家居等產品。
互聯網子品牌成了傳統廠商轉型的一劑良藥，種下一顆種子比收貨一塊金子更珍貴。聯想要造一個內部的小米，有了“神奇工場”基因構建智能生態圈事半功倍。
楊元慶也反復強調內部創業：“Lenovo高管論壇依然不能少了“創業精神“的話題。這是一直存在在聯想DNA里的元素，聯想和聯想人，都得有破舊立新永不滿足的勁頭，有偏向虎山行的勇氣。如果今天還是‘事不關己高高掛起’狀態，那明天就只剩被動挨打。擺正姿態，我們都是創業者。”
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