市場競爭持續不斷、產品技術的差異不斷縮小、集成度不斷提高，是整個市場現狀的真實寫照。隨著產品生命周期的縮短、訂單變化的起伏加大以及產品交貨期的壓力倍增，采購成本控制對電子制造商的經營業績至關重要。同時，采購的速度、效率、訂單的執行情況也會直接影響到企業是否能夠快速靈活的滿足下游客戶的需求，進而影響企業的經濟效益。

采購體系的優化涉及采購行為的多個方面，不論是滿足按時供料目標、比較采購價格，還是實現最低總成本、減少需求變動等等，都存在提升空間。不僅如此，采購優化還涉及企業內部多個部門，例如設計開發部、倉儲部、生產部等。

新念科技(深圳)有限公司采購部項目主任鄒淑勤

新念科技(深圳)有限公司采購部項目主任鄒淑勤認為：“在我看來，采購優化主要分為：采購BOM的優化、采購流程的優化、采購管理的優化以及采購人員的優化。”

她表示，采購BOM優化就是要確保BOM中每一顆物料都是能滿足設計需求、滿足質量要求的最便宜的物料，而且是最容易采購的物料。“每一顆物料盡可能有3顆或以上的替代料，而且這些替代料的選用要有不同層次，以滿足缺貨時的緊急調料。比如電解電容，在考慮到常用的品牌如Rubycon、Panasonic、Chemicon等的同時，還可以考慮ILLINOIS，因為它的交貨周期很短，不到4周。”她說。

越來越多的企業將優化供應商組合和優化材料需求結構滲透到日常工作中。

具體采購操作時，一方面會貨比三家，以選擇產品單價最低來實現采購成本節支。信瑞電子（深圳）有限公司采購專員周波表示：“除了針對不同品牌的兩三家代理商詢價外，我們還會擴大詢價范圍從亞洲到歐洲，往往得到了令人滿意的采購價。”但另一方面，現在的采購更看重的是總成本降低，而總成本包括研發成本、原物料成本、加工成本、運輸成本等，其中任何一項成本的降低，都能打到總成本降低的目的，因此往往會綜合考慮各個因素。

正如羅蘭貝格公司構建的金字塔式采購成本優化系統圖所示，越來越多的電子制造商將優化供應商組合和優化材料需求結構滲透到他們的日常工作中。周波指出：“項目前期控制十分重要。除了直接談判價格達到降價目的的方式外，替換物料也是十分重要的手段。設計人員往往只對產品的功能和性能負責，對產品的交貨準確性、市場競爭力等并不熟悉，采購部門通常在設計初期就開始介入，向他們推薦價格上有優勢、品質、服務、替代性都較好的產品。這方面的案例不勝枚舉，有一項物料我們2013年預計用量20萬顆，替代后可節省20萬美元。”

信瑞電子 (深圳)有限公司采購專員周波

他還表示，為了達到降低成本的目標，需方會以未來批量生產將從供方處購買作為承諾，同時也會要求供方未來兩三年批量階段以最惠價格支持，每年成本下降一定幅度百分點。不過，周波還強調說，并不是所有的物料都存在替代的價值，只有那些用量大、價值比重高的物料，才會多方進行對比驗證進而推進，其中仍存在替換風險，即設計變更、生產變更、產品性能差異等其他連鎖反應，要權衡所有因素才可以進行下去。

“采購流程的優化是包括各部門協調的優化，確保采購的流程盡可能簡單，但是可以起到互相監督，互相遏制的作用，盡可能減少流程中個人因素的作用。”鄒淑勤繼續說。企業在采購之初，首先需要建立嚴格的采購制度，規范和優化采購業務流程，這是進行系統性采購的成本質量控制的基礎。采購制度應規定申購、審批、簽約、采購執行、檢驗、入庫等采購流程，明確采購工作的標準，規范日常申購行為，嚴格審批手續。規范業務流程，細分信息、計劃、采購、結算的職責界面，明確各自責任，使采購價格內部透明化，各職能部門之間既分工協作，又互相制約，避免業務工作中暗箱操作。

與此同時，還要建立全過程全方位的有效監控體系。全過程監控體系需要重點控制采購的四個環節：計劃制定、合同簽訂、質量檢驗和款項結算。對計劃的合理和準確性，合同的合法與公平性，驗收的透明度以及款項的結算進行行政監督、財務審計、制度考核等全面監控，確保采購管理的規范運作。企業應重點關注對采購價格的監督，建立健全與自身相適應的價格管理體系，成立統一的價格管理委員會，負責采購價格的事前市場詢價、事中價格審批、事后考核工作，價格審批人員要對采購部門的物資到貨、價格審批記錄存檔、備案。同時，價格審批要相互制約，對于一筆采購業務的審批，要形成自下而上逐級審批方可生效的內部制約機制。

采購管理的優化，包括采購文件、采購管理的KPI指標的優化，庫存管理的優化，采購物料的分類管理的優化。采購體系的優化應從系統性出發，全方位關注企業采購的內部管控和外部管控。如果說BOM優化和采購流程的優化是企業采購的內部管控的話，那么采購管理的優化則更注重的是外部的管控，主要涉及供應商關系管理。

優化的供需關系應該是建立在戰略層次上的供需關系。現代供需關系認為，供應商是需求商最重要的合作伙伴，應本著長期穩定互信互惠的原則來構建新型的供需鏈。要想建立一種既相對穩定又充滿競爭機制，有供應保障能力和質量保證能力的物資供應鏈，必須選好供應商和加強供應商的管理，建立供應商戰略聯盟。

首先，要選擇合適的供應商。先是審查供應商的基本信息，包括公司組織結構是否健全、財務狀況是否穩定、生產的品種和產能、有哪些客戶群體等。供應商通過基本的審查關后，可以派出由研發、采購、生產、品質管理等相關人員組成的團隊對其進行現場審查，做詳細的認證。之后，再由供應商開始產品送樣直到供應商的產品通過批量認證。審查供應商最重要的環節是現場驗證和樣品抽驗。“選擇合適的供應商時要做到：一是選擇綜合素質較好的供應商作為合作伙伴；二是當原來供應商的經營范圍與企業的需求不適應時，應調換供應商；三是應跟蹤供應商的誠信情況，定期對供應商的經營能力、技術開發能力、交貨與服務等進行調查與系統評價。”周波表示。

其次，要建立供應商檔案和準入制度。對企業的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條件、交貨推薦、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審查才能歸檔，同時要建立供應商準入制度。

再次，要與重要供應商建立戰略性合作伙伴關系。選擇供應商需要耗費一定的人力和物力，再加上考察和談判的時間，成本很高。著眼于長期穩定的供應關系，與供應商建立一種長期合作的互惠互利的戰略伙伴關系，不僅可以保證交貨時間和質量，而且隨著訂貨量的增加，還可以達到價格上的優惠和付款條件的寬限。“企業要把供應商的業務看成是自己業務的進一步拓展，創造條件幫助供應商把供應工作做得更好，共同努力應對供應商的困難，及時向供應商反饋消費者需求，幫助其改進生產設計、降低制造成本、貼近市場需求。只有雙方共同努力，降低供應商的成本，才能降低企業的采購成本，實現雙贏。”周波說。

采購人員的優化，“主要指采購人員本身要具備對市場動態的敏銳觀察力，比如物料單價要上漲時是否備料，物料是否會出現緊缺狀況。”鄒淑勤說。定期對采購人員進行業務培訓，掌握采購管理知識和必備的相關知識、管理辦法，特別是在工作中利用現代物流、現代管理手段和方法進行有效管理，利用質量管理活動促進管理水平的不斷提高。此外，還應當把適當的利益機制和考核機制、獎懲機制相結合，促使采購人員積極尋找貨源和降低成本的途徑，從而降低采購價格。